经过多年的培育和发展，国内的财务共享中心建设呈现出雨后春笋的现象。但同时也出现了不同阶段或不同方向的发展。笔者在共享领域里工作了20年，过去的几年里与不少国内企业接触，并在财务共享中心建设方面进行了合作、探讨。一些企业的共享中心经过多年的经营，已经迈进成熟和精细化管理阶段。 一些企业的共享中心刚刚起步，但在发展过程中谋求“弯道超车”。一些企业正欲起步建设， 但未知“路在何方”。还有一些企业已经建立和运营，但感到困难重重，甚至考虑“开倒车，回到过去”。

那么，究竟财务共享中心的发展前路何在？在此，笔者就财务共享中心的发展趋势这一话题，把这几年的经验和个人看法与大家分享。

        趋势一：从信息化推动转向管理推动

        首先要谈的是建设。以前财务共享中心建设的推动往往都是由企业或集团的IT部门/信息化部门来牵头推动。因为企业的系统需要整合、升级，所以借机会把财务共享中心建立起来。在这种情况下，财务共享中心的建设就变成了信息化建设的一部分。这样往往很容易导致共享中心成为一个“附属品”或“跟从者”， 从而导致财务共享中心建设成为一个企业财务核算的集合地，对企业/集团的财务业务决策、支撑非常弱，达不到建设的效果。财务共享中心的建设必须以企业/集团的管理或者业务来推动，使得财务共享中心的建设围绕着企业提升管理为中心， 积极整合企业/集团的各项资源（流程、职能、职责、岗位、人力资源、考核、薪酬等），最大化的发挥财务共享中心的效率，使财务共享中心正在成为为企业/集团提升业务、管理能力。管理推动现在成为了新的趋势。笔者负责协助宗申集团财务共享中心建设项目就是管理推动的一个好例子。集团产业战略推动财务转型与加强财务管控，进一步推动财务共享中心的建设。财务共享中心的建设要求财务系统的配套建设。因此在整个项目实施过程中，是规划建设在前，系统实施在后，管理和业务引领系统建设。

        其次要谈的是运营。财务共享中心的运营不是一个项目，它是每天都在“重复”进行的。因此“持续改进”是一个永恒的话题。那么“持续改进”的推动者是谁？那就是管理和业务。 通过日常的运营，发现管理和业务操作的问题；然后通过用户需求，要求IT解决。许多优秀的财务共享中心都设立专门的功能机构负责此项工作。 例如笔者曾工作过的汇丰与凯捷，就设立了“Delivery Excellence”。每个业务部门每年都有“持续改进”的任务指标。在这方面国内的某央企的财务共享中心是一个典范。他们设立了运营管理处，专责推进“持续改进”；共享中心的员工几乎有30%的时间是花在”持续改进“上面。共享中心的编制原本是200人多一点；但实际运营中只有180人。

        无可否认，随着信息科技的快速发展，有时会出现信息科技“推动“业务的情况。例如OCR技术、自动对账技术等。但我们必须清楚认识以需求为前提。而且这些技术并不是”即插即用“，是需要通过业务需求而定制化落地的。

        趋势二：从服务支持转向管控

        在初期，很多财务共享中心都定位为“服务支持”并命名为“xx财务共享服务中心”。管控的功能多数还留在业务财务。但是一方面随着共享中心的成熟度越来越高和信息技术的发展，另一方面大型集团企业（特别是国有企业）对财务管控的力度加强，财务共享中心在管控方面的功能逐渐增加，重心从服务支持慢慢向财务管控迁移。同时我们也看到，财务管控加强了，表面上增加了运营成本（系统或人力），但是最终因为业务前端或用户的合规性提高了，共享中心的效率也提高了。其中一个成功案例就是央企A的财务共享中心。他们提出了“管服并重”的理念，通过严谨、透明的业务流程操作配以高效的系统支持，加强管控的同时也提高了效率。例如，员工级别资料（享受待遇）嵌入商旅系统–员工的酒店和交通标准在第一时间得以控制，杜绝了违规事项，也大大减少了以往财务在报销时的检查工作。有例如，他们把报表整合的管理放在共享中心，修改报表和调整数字的权限进在集团总部，子公司没有权限。这种做法是基于前期在流程、规则的标准化和在系统（数据）方面的大量投入，从而实现了报表管控的同时，也大大提升了报表的质量和时效性。

        笔者必须指出，让共享中心承担更多的管控职能是一项挑战巨大的任务，特别对于国资企业来说。因为这意味着从子公司上手了更多的财务权限，缩小了他们的“灵活性”，而且几乎所有的数据都“摆放在桌面”，是透明的。要做到这一点，是需要管理顶层的推进和整体1分快3的支持。

        趋势三：财务体系职能的“三位”同步进行，并以共享财务影响战略（管理）财务与业务财务

        这里讲的财务体系职能的“三位”是指战略（管理）财务、业务财务和共享财务。许多企业在建立了财务共享中心之后，感觉不到太大的收益，最多就是“效率提升了”、“成本节约了一点”，但是抵不上在系统、硬件等方面的巨大投入。出现这种问题的原因，笔者认为是企业建立的共享财务，但并没有去打造战略（管理）财务和业务财务；甚至就是简单地将原来的财务大部分集中、改变成共享财务。我把这问题形容就是–兵工厂（共享财务）制造了很好的武器和弹药，但是没有前线部队（业务财务和管理财务）拿去杀敌。

随着信息技术的发展和财务共享中心的日渐成熟，更多的企业在建设共享财务的时候也同步加强了业务财务和管理财务的建设。例如针对业务财务人员的培训和采用专门的财务分析软件（如Tableau）；建设“三位”之间的人员流通机制，增强流通机制；建设一体化的财务管控平台，把“三位”财务融为一体。以前是没有共享财务，现在是由共享财务推动业务财务和管理财务的建设。

        趋势四：从流程优化到自动化、智能化

        流程重造和优化是财务共享中心建设必需的一步。最近一段时间，行业里纷纷打出了财务机器人（RPA – Robotic Process Automation）和财务智能化的口号。

        让我先谈谈财务机器人。其实，这并不是一个新鲜的话题。 早在10年前，笔者在汇丰的时候，自动化已经实现了。当时是利用电脑程式模拟人手的输入，实现了节省人力成本和提升质量的效果。在4年前，凯捷（Capgemini）也已经在共享中心推行RPA，并成为每年的绩效考核目标。随着信息技术的高速发展，RPA的概念和实施变得更加火热。的确，这也是共享中心方向。但是笔者必须指出，财务机器人（RPA）并不是像你在市场里买的扫地机器人回到家里就立马可以使用的。所有的RPA都要根据实际流程而定制。RPA是automation(自动化),而不是robot（机器人）。

接着要谈的是财务智能化。笔者认为财务智能化（我更认为是商业智能化）是基于大数据、人工职能（AI）、机器学习等的信息科技推动。财务智能化的实现不可能是某一家企业的事情，在某一家就可以实现的，这是整个社会的事情。那么具体财务智能化到底是什么样子呢？笔者认为目前只是一个概念。如果一定要描述，那就好比《三体》中的智子。在财务（商业）智能化的时代，已经没有了财务人员的概念，即人人皆财务。这肯定是未来的愿景和需要实现的方向。